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中国制造,已经走到这一步了

来源:观察者APP

“中国制造2025”10年计划在2015年“两会”首次提出,至今已过5年。

在2020年,我们已经逐步感受到身边的变化:家电市场上,洋品牌已经越来越少,也不再代表高质量;中国品牌逐步成为主流,也摆脱了原来质次价廉的形象。

这背后,是中国制造企业在市场需求和竞争的倒逼下,迅速通过5G+工业互联网完成脱胎换骨。

大橘财经和百家号《洞察》在2020绿公司年会上,就此专访美的副总裁张小懿。在采访中,张小懿详细介绍了美的逐步转型升级的过程。

张小懿提到,今天美的已经持续不断自主开发很多工业软件,比如只有自己研发的APS排程系统,才能适应美的多达十几层的深度制造的特点。

美的的升级也赋能和改造了整个上下游产业链。比如,上游供应商原先3天送一次货,现在4小时就供一次货,大幅提升周转速度;下游零售商如今只需要专注服务客户一项工作,其他包括库存、物流、售后、甚至金融支持等等,都可以由美的来完成。

张小懿还提到与华为鸿蒙的合作,他说,美的与华为是战略合作伙伴,已经共同做了大量前期投入。鸿蒙在用户体验方面有革命性的提升,对家电企业跟用户的交互付产生非常大的想象空间。

他同时表示,鸿蒙是一个开放的生态,这意味着华为从中赚不到什么钱,美的在相关产品定价上,也不会把投入转嫁给消费者。大家就是为了把生态做好,所以光靠华为、美的肯定也做不成,需要更多企业一起来投入,才能真正形成“满天星光”。

以下为专访实录,全文约7000字,阅读时间约25分钟。

记者:现在工业互联网和5G受到广泛关注,其实数智化时代已经到来,但真正要把数智化和制造业完美结合,还有很多事情要做,而且也有很大空间,您对此有什么看法?

张小懿:美的工业互联网M.IoT现在已服务四十几个行业,两百多家大中型企业,实际上制造业跟数智化的结合,以我们自己的经验,我们找到一个共性,大家的结合点实际上都是因为有业务需求。

第一个,是个性化的用户需求。我们这些原来的大型制造业企业,离用户比较远,基本隔离在整个渠道,整个经销商体系之外。现在我们(通过电商等平台)离用户更近,产品离他们更近,服务离他们更近,销售也离得更近。这样会产生新的个性化需求,就需要快速反应能力的搭建。而且在这个前提下,成本还不能提升,因为价格要有竞争力。所以唯一能够借助的手段,就是数智化转型和5G新技术应用结合,这样才能做得到。

这是我们现在整个营销体系正在做的“美云销变革”。这中间不仅仅是数字化能力,实际上要把我们的物流能力、售后服务能力、金融能力等,所有这些能力集中到中台上面来。这个中台建设以后,使零售商只需要侧重于服务好用户,其他所有的事情都由美的来做,比如不需要库存,不需要物流能力,不需要售后服务能力,订单过来后,每一单都有美的送到家,顺便安装。售后服务的数字化过程也是一样,现在全国有将近10万个售后工程师,全部在线使用APP。我们的用户和美的之间,整个预约路径的跟踪,收费的透明等等,全部在线实现。这使我们利用5G+工业互联网,对我们整个运营,从产品的研发,到制造,到工业链到物流客服,整个持续不断的优化,也产生良好的效果。

但这样做的话,其实倒推过来有很多挑战。首先,如果要离用户更近,企业原来所有的能力都要重建。例如,原来的铺货能力,尤其在新形势下,我们要迅速的建立线上、线下相结合的能力。还有,用户运营的能力、用户洞察的能力,包括根据用户需求去改变我们原来产品研发的模式,都要重新去建立。所以说这个一拉动,研、产、销所有环节都要去改变。

除了刚才讲过的用户端,我们还要把物流能力、售后服务能力,甚至金融的能力都要去赋能到我们的零售商,或者直接赋能到我们的用户阶段去,这个有很大的一个工作要变革。因为原来的渠道是囤货式的,囤一次货它吃政策就能存活。在新形势下,它的渠道已经没有这一层的生存空间,渠道的效率要高,成本要降低,这样才能存活下来。

另外,刚才讲到产品形态,我们要建的一个能力,就是要把用户的需求输入,不管是主动的输入,访谈的输入,他们使用的反馈或者碰到的问题,还有各种各样的评论,都要导入到我们大数据。所以企业现在做产品的方式已发生变化,不是靠工程师在家里想,“我有这个功能怎么推向市场”,而是说要预判市场有什么趋势,比如说一年以后需要什么产品,要提前做出来才有竞争力。所以如果没有数据,没有智能化的分析手段,靠工程师是做不到的,这个已经发生根本的变化。

我们现在开发产品,是从大数据开发,研究用户使用的场景,研究用户的需求,然后才进行场景的设计,才进行功能研发,产品上市的时间也要缩短。比如说以前研究一年半可以出个产品,现在要有变化,要快。所以我们产品的平台化、模块化能力,仿真能力,交付能力都要加强,这是研发端。另外一端就是对整个供应链和制造的要求也要跟上,要柔性,要快速,这些方面都要提升。

记者:美的作为头部企业,把整个产业链生态很大程度上包下来了,是不是有一点这个意思?

张小懿:以美的来讲,在我们整个的生态,包括供应商,实际上我们是做了能力的输出的。例如我们的品质能力、精益管理能力、数智化能力,这些都对我们的供应商去输出。对于其他的行业,我们现在是把能力打包,打造成云服务。当然实际上要用到这些服务,还有很多基本功,比如说刚才讲的产品形态的一些变化,精益管理的基础要改变。我们也都知道有一个说法是,不要在没有管理基础的企业上数智化,这实际上是有道理的。不然的话,企业跑不起来数智化模式,对它变成一个累赘,所以是要做大量的工作。

记者:我们知道华为目前跟美的在鸿蒙系统方面有合作,要一起打造鸿蒙生态,那么美的是不是也有这样的思想准备,跟华为一起做长期投入,完善这个生态?

张小懿:实际上我们的心态是比较开放的。我们跟很多伙伴都有合作,包括手机厂商,例如华为、OPPO、vivo、苹果,这些都有很深的一个合作关系。作为鸿蒙来讲,我们看到它在用户体验方面有一些革命性的提升。因为我们原来接触到的操作系统,都是基于移动互联时代的操作系统,现在到了IoT时代的一个操作系统。

另外,我们看到鸿蒙分布式的能力,和无缝连接的软通信能力,这个对我们家电跟用户的交互产生非常大的想象空间。所以说我们也很愿意跟华为一起来把这个生态做好,因为这样用户可以体验到不同的使用美的智能家电的一些体验,我们也可以一起跟鸿蒙创造出一些新的业务场景、业务模式。

记者:现在不少人质疑生态的壁垒很难突破,构建新的生态需要长期的过程。美的在这方面,有没有信心加速这个过程?

张小懿:我们实际上是跑得比较快的,鸿蒙出来后,因为美的跟华为本来就是战略合作伙伴关系,所以我们专门成立一个团队,实际上是要投入大量资金,基于鸿蒙OS的标准一起联合开发。但华为承担的压力比我们大得多,因为我们反过来给鸿蒙OS提了很多基于家电场景的IoT连接的一些需求跟要求,他们要帮我们去实现。

实际上鸿蒙是一个开放的生态,开放之后,它从这里面又赚不到什么钱,实际上就是为了把生态做好,但光靠华为、美的两家肯定也做不成,需要更多的企业一起来投入。

记者:所以华为把这叫做“满天星光”。

张小懿:对,满天的星光,大家一起来做。实际上作为我来讲,作为美的来讲,我们的心态也是如此。如果大家拥有开放的心态,对用户来讲也是好事。如果用户能够体验到万物互联,在家里能够更方便地使用电器、手机等,实际上是好事,我们也愿意投入。

记者:您刚才讲到,做这些投入其实在价格层面是不能提升的,也就是说成本增加后,不能转嫁给消费者。那么美的这次“双十一”要上市搭载鸿蒙的新产品,在价格方面跟传统的产品会有什么样的区别?

张小懿:应该说我们没有想,因为有这个功能去提高价格,没有这样的一个定价逻辑,还是基于原来的定价逻辑去定价,所以说这个投入实际上是我们内部消化了。

记者:现在一直在提IoT,包括家庭经济这么一个概念,像现在也有很多的公司都在抢万物互联的这么一个入口。比如说小米音箱,美的在入口这个方面有没有做自己的一些部署?

张小懿:有的,我们在入口方面的一个布局,首先我们生产电器很多,我们生产的是白电里面品类比较齐全的一个供应商,我们每年在国内出货的白色家电就将近两亿台,全球是将近四亿台。所以如果说是入口的话,我们非常丰富,每个人的家里都可以接触得到。这些智能家电都是一个入口,每一次空调的使用,电饭煲的使用,都是能跟用户产生直接的交流和数据。

具体到音箱这一个单点的入口来看,第一,美的也有自己的小美音箱;第二,我们是一个开放的生态,所以我们的电器,现在是跟小度音箱,跟天猫精灵音箱,跟华为音箱,跟Alexa音箱,Google Home音箱,都是可以连通的。

所以我们是把选择权是交到用户手里,用户家里有什么,他就用他的音箱来支持我的电器,实际上我们的用户是共享的,为什么?音箱要支持我的电器,我必须要用户去授权,你要授权你家的电器被小度去指挥,用户肯定愿意,因为都是他家的东西,实际上对我们来讲也没有损失入口。对用户来讲,选择权就放宽了,不是说你非得找美的的音箱或者美的的语音设备才能够来指挥。

记者:会不会出现一种可能性,比如说百度这边如果入口做了一个屏蔽,美的这边有没有可能就处于一个比较被动的状态?

张小懿:我们属于合作关系,这个合作也谈了很久,不是说我们心血来潮今天开了,明天关了,不是这样的。实际上小度音箱也要服务它的用户,我们两家公司最终的理念,就是要让用户方便,不能因为我们之间的一个隔离,把用户的体验给降低了。所以实际上百度的这一块跟我们的合作非常紧密,他们也非常愿意跟美的合作,因为我们的品类广,用户家里也多,它的音箱在用户家里也很多,我们都要打通起来。

记者:我们再多谈一点数智化改造的问题。您刚才提到美的在这方面有很多年的投入,现在是一个自然而然发生的结果,您能不能再谈的详细一点?

张小懿:实际上,我们的转型有几个阶段,第一个是数字化1.0,2013年开始,指导思想是“统一”,一个美的,一个体系,一个标准。

第二个阶段是我们的双智阶段,就是智能产品+智能制造,主要做了有大数据、移动平台、智能制造这些。

第三个是T+3的变革,驱动了我们数字2.0的转型,T+3是我们内部的代号,把美的生产层层分销模式,转换到市场订单模式。解决了从把结果管理型,转换为业务支撑型的过程。

第四个是把数智化结合起来,全面数字化、全面智能化。

我们每个阶段的数智化转型都有很强的业务需求驱动。比如说,第一阶段是因为我们整体上市后,由原来几个产业集团,二级集团跟事业部整合成一个集团,我们必须要有一致的管理流程、数据、系统。这就是一个美的,一个体系,一个标准的背景。当时我们比较坚决的就是,把所有的东西推倒重来,再重建整个系统。

记者:为什么会下这样的决心呢?

张小懿:决心最大的应该是我们董事长方洪波。因为他首先洞见到企业一致性管控的一个重要程度,他也洞见到数智化转型对企业未来的一个重要性。当时实际上我们比较困难,2012年的时候,营收利润的压力都相当大。在这么困难的情况下,他下定决心拿了十几个亿出来,要做数智化1.0。

第二个阶段实际上因为当时讲“互联网+”,要颠覆传统企业,所以实际上在企业运营的过程中,我们也感受到数据跟智能化的重要性。当时内部就提出“双智”的专利,也是方洪波董事长最早提出来,对外宣布的,就是要智能的产品,智能制造。在这个前提下,我们做了智能制造的一个改变,大数据平台的搭建跟数据的应用,以及移动化的变革。

第三次的变革是我们最根本的一个业务模式变革。我刚才讲的那些趋势,在这第三个阶段,实际上在2016年我们就感受到了。最早我们开始是在小天鹅洗衣机的事业部去开始尝试推进变革。变革以前,我们是以我为主,层层分销的一个模式,变革后把它倒过来,变成以市场需求为主,以用户为主的一个需求拉动的模式。

这个模式一拉动,第一,我们的订单已经碎片化。因为我们推出的是单台起订的渠道订单,或者小批量起订的渠道订单,即使不是定制的,也是零售商下订单,也不可能像以前以压迫式的下很多大订单,一定是小批量的,需要多少下多少。这样一个碎片化订单过来之后,对我们来讲,压力就很大。因为以前是大批量的,包括大批量采购,大批量生产,生产完就大批量运输,所有的这些都要变革。所以刚刚也讲过,这给我们供应链制造的压力非常大,所以逼着我们进行数智化2.0的变革。

我们把数字化能力跟自动化能力进行深度的融合。实际上,我们开发的不仅仅是工业软件,也开发了集成平台,也做了网关,对我们柔性制造的效率提升非常大。我们很多制造过程的工艺,每一个产品是不一样的。现在通过大数据和数据仿真,自动调到最优。举个例子,我们空调打个螺钉,每个螺钉型号,需要的扭矩都不一样,原来靠工人手动调,现在不一样,机器人自动用不同的扭矩上螺丝,这就是柔性的工艺和柔性的制造。

美的现在把整个业务过程,形成数据,再把这些数据用管理的模型去给它进一步分析,形成透明化,再经过AI或者大数据把算法融入进去,形成美的“数据孪生”。数字世界的美的可以做很多可能性的假设,比如市场的变化,订单的预测,我们供应链的情况,在这个情况下用算法预测找到最优的方案,再反馈回现实世界的美的。

记者:您刚刚说到数智化,用户需求变得越来越个性化。但满足个性化需求的时候,就会出现满足用户个性化需求跟生产规模化的矛盾,这个矛盾该怎么处理?

张小懿:首先要把供应链变得更灵活、更紧凑,效率要提升。所以我们做了很多变革,一个是对整个计划体系,我们甚至自主开发了一个高级APS排程系统。

我们原来整个的APS系统不满足我们的要求,我们研究的很多国际大厂的解决方案,在市面上找不到,因为我们的中国,尤其是美的制造,比较有特色,制造的深度比较深,比如我们的空调都是十几道制造深度,从钢板开始一层层搭起来。但是现在所有市面上的APS解决方案是让我们把物流结构扁平化,把这些外包出过去,或者是从外部采购,去组装计划。对美的来说这不可能,因为深度制造也是我们的核心竞争力。所以我们决定自研,现在我们的增长速度是过去的十倍,包括我们所有供应商的计划也全部可以一键排出来,再经过供应链的云端进行在线和所有的共供应商进行合作。

我们要把供应商的供货跟我自己内部的总装、部装,这些所有东西都上云,到我的供应链云上来实时进行协作,不能靠以前线下或者电话等各种形式,这都已经赶不上了。用实时协作代替以前的半自动化或者线下协作,提升整个效率。

这里我举个例子,以前我们是3天发放一次进货通知,现在我们变成4小时。也就是说,以前我们在工厂里堆了一堆1到3天要做的物料,现在4个小时进一次货,而且减少二次搬运。供应商那边现在也不需要做那么多,而是看到我们需要什么他才做什么,每4个小时他送货来,所以整个供应链的效率一下就提升了。

第二,制造柔性要大大提升。制造柔性有几个方面,第一,是我刚才讲的,产品本身还要进行变革,从以前的单台每一个SKU(库存保有单位),都要开发不同的结构,不同的物料,变成用平台化模式来开发。我一个平台可以支持多种型号,无论你是需要不同的颜色,或者增加不同的功能,我都要在这个平台上能够支撑起来,让前端我们的零售商或用户可以选配。在选配的基础上,因为它是平台化模块的,我们的零部件跟物料的标准化就能够保证,这样就避免后端的复杂程度大幅提升。

我们整个制造的柔性化要增强,比如我们知道制造工艺跟换型转场的关系非常深,每一次换型转场,就是大量调整设备或者机台设备或者产线,就是很大的效率损失。我们现在要把这个工艺提前用数智化工艺管控起来,在产品研发阶段就考虑制造工艺的情况。我们经过大数据也好,算法也好,通过各种各样的仿真找到最优解之后,用系统自动来调节工艺,这样把制造的柔性大大提升。也就是说,现在换型转场不需要人工去做,而是基于预设的,或者说用大数据积累下来的最佳工艺,用系统去指挥机台设备或指挥产线,甚至提示工人该怎么做。这样柔性提升后,整个的适应能力就大大增强了。

第三,是我们物流能力要提升,刚才讲进货由原来的3天变成4个小时,而且现在精准到分钟。以前是产品下线之后经过各种中转,然后才到用户手里。现在产线下来就直接装车,发到中心仓,中心仓直接就送到我的用户手里。整个物流路径能够实现缩短,优化整个物流的布局,这个是用智能化的手段来进行提升,安得智联就专门做这个。整个物流渠道加起来,不仅仅是降低交付周期,而且总的效率是提升的。

以上综合起来,就能够做到在用户碎片化的需求的情况下,反而不增加成本,做到更快的交付。

记者:这样来看中国制造2025或者说工业4.0的概念已经有了雏形。但这其实不是一步到位的,是有一点点推进的过程,是一步一步进行的。

张小懿:对,我们内部是一步步的变革。实际上这是属于业务的战略拉动,业务本身的一个变革跟管理基础的变革。比如说要做一个工业4.0或者智能制造的工厂,也不是说数智化接上去,就马上能行的。首先我们有这么多年积累的制造业的一个精益管理,跟制造工艺的一个变革,这都是一直持续不断的在做。第二,我们有自动化的变革,用库卡机器人、用自动化的设备来替代一部分的工序,这个也一直在变革。然后再结合数智化2.0,才做成的。

美的集团2019年财报截图

记者:国内目前有一个“双循环”格局的提法,而中国市场首先是一个非常多元化的市场,再加上国际市场,整个蛋糕是非常大的。美的在这样一个环境里面,怎样处理跟友商的关系,以及怎样看待国内市场和国际市场的关系?

张小懿:实际上从今年形势来看,国内市场二三月份的挑战实际上是比较大的,我们海外市场倒是一直比较平稳,而且还有增长。对于美的来讲,实际上这次对我们是一个挑战,也是我们自己变革、提升的机会,所以我们很多方面都持续不断地进行优化。首先,尽量把产品做好,第二把效率也做好,最重要的是把用户交付跟用户体验做好。实际上对国内、国外两个市场,我们都是非常重视,都是在全力以赴的去提供好的产品跟好的服务。

(采访完)

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